La gran mayoría de los directivos y supervisores de ingeniería y equipos técnicos llegaron a puestos de gestión promocionados desde áreas técnicas, de las que formaban parte anteriormente. Aunque su trayectoria en conocimientos, experiencia y habilidades técnicas sea amplia, frecuentemente el aprendizaje de las labores de gestión y dirección de equipos se realiza por el camino más complicado: a base de ensayo y error.

Una responsabilidad gerencial está enfocada a dos tareas fundamentales: conseguir el mejor resultado del equipo y generar el entorno para que logren realizar mejor los trabajos encomendados y alcanzar los resultados esperados. En este post trataremos de desarrollar la forma y el camino que debe seguirse para realizar eficazmente estas dos tareas.

1. Mantener reuniones formales o informales con cada componente del equipo semanalmente.

El primer aspecto por su importancia, de gerentes y directivos, es evaluar de forma continuada cómo y en qué tareas está trabajando el equipo, estableciendo una rutina y disciplina de revisiones formales e informales del rendimiento de cada componente. Hay que tratar de evitar dejar pospuesta para el último momento esta tarea o priorizar otras por encima de esta.

Si se planifican correctamente las revisiones, por ejemplo semanalmente, estableciendo metodologías y rutinas para las mismas, evitaremos posponer para el último momento las mismas o no poder realizarlas, al tiempo que promoveremos que los componentes del equipo lleven los materiales y la información preparada.

Durante estas reuniones se ayudará al equipo a definir prioridades, reasignar o añadir recursos si es necesario, coordinar con otras áreas, replanificar partes de los proyectos, eliminar los obstáculos y cuellos de botella, etc.

2. Asumir sin miedos que cada miembro del equipo sabe hacer su trabajo.

Siempre se obtendrán mejores resultados si a priori se asume que cada componente del equipo sabe y es capaz de hacer correctamente su trabajo. Lo más recomendable es proporcionar el plan de tareas y objetivos a cada miembro del equipo, dejando que cada uno de ellos las desarrolle, antes que dar guías cerradas, precisas y detalladas de como hacer las tareas. De esta manera favorecemos la proactividad y la creatividad del individuo, lo que redundará en sentido positivo hacia el logro que se quiere conseguir.

Este hecho no está en contradicción con el punto anterior, siendo necesario mantener siempre un diálogo abierto durante la realización de los trabajos, pero siempre es más recomendable esperar a que los miembros del equipo vengan a preguntar para proporcionar guías y explicaciones adicionales, por ejemplo cuando un miembro se siente atascado en la tarea y no sabe por dónde continuar, o mantener de forma rutinaria reuniones de control de gestión y avance del proyecto, que deben ser programadas e informadas antes de comenzar con el trabajo o las tareas.

Durante las tareas de asignación de responsabilidades del proyecto, es siempre recomendable preguntar a todos los miembros si se entienden las tareas y el objetivo que se busca y si poseen de las herramientas y recursos necesarios para el desarrollo.

3. Tratar a los miembros del equipo como a cada uno le gustaría ser tratado, no como piensa el líder que debería tratarlos.

El paradigma empático de "tratar a los demás como a uno le gustaría que lo tratasen” es apropiado y recomendable para un buen desenvolvimiento social, pero puede que sea adecuado para el trabajo y la dirección de equipos.

Un aspecto esencial de la gerencia y la dirección de equipos es la de detectar y percibir cómo desean ser tratados los miembros del equipo. Cada individuo es diverso, mientras que algunas personas requieren tareas e instrucciones específicas otros, en cambio, prefieren recibir la información de forma más general. Algunos individuos se motivan con cualquier aspecto o tarea novedosa, mientras que otros, prefieren tareas rutinarias o mecanicistas que saben como hacer bien y tratan de perfeccionarlas cada vez que las repiten.

El reconocimiento que debemos ofrecer a cada persona, también varía con los aspectos emocionales y personales de cada individuo,  no siempre es el factor monetario el esencial en cuanto a reconocimiento del trabajo bien hecho, a veces el reconocimiento privado o público es más eficaz. Función fundamental del gerente es identificar el tipo de reconocimiento más eficaz para cada individuo.

4. Focalizar en el resultado en lugar de en los tiempos.

¿Premiamos el tiempo dedicado o el cumplimiento de los objetivos?. Hoy en día, en muchas organizaciones, se siguen premiando “las horas empleadas” en detrimento del cumplimiento de los objetivos. Esto es un grave error que solo conduce a bajar la productividad y demostrar dedicación aparente, cuando lo que realmente se está buscando es que se alcancen los objetivos en los tiempos previamente establecidos para ello. El cálculo realista de los tiempos que se habrán de dedicar a cada tarea y al proyecto en su conjunto, es el punto de partida para una correcta búsqueda de la productividad.

El correcto manejo de las interrupciones es otro de los factores a tener en cuenta si buscamos maximizar la productividad. Es recomendable concentrar los requerimientos de las interrupciones en período de tiempo estipulados para ello previamente o, posponerlas para momentos en los que exista una menor carga de trabajo. La dicotomía urgente/importante es el eterno dilema con el que nos tenemos que enfrentar si queremos ser eficientes y eficaces a un tiempo.

5. Ser capaz de reconocer los propios errores, sin complejos.

Todos los seres humanos cometemos errores, en eso no nos diferenciamos del resto de los seres vivos que disfrutan de una espina dorsal. En el aspecto que si nos diferenciamos es en el que los seres humanos, cuando nos equivocamos, sentimos vergüenza y, más aún si reconocemos los errores de forma pública, pensando también que vamos a perder el respeto de nuestros compañeros y los miembros de nuestro equipo de trabajo.

En primer lugar, si los errores no se cometen muy a menudo, puede suceder justo al revés, es decir, que se gane respeto cuando se admiten los errores en privado o públicamente. En segundo lugar, no hay que negar, ocultar o ignorar los errores, ignorar un problema no va a hacer que este desaparezca, sino que probablemente se convierta el problema mayor.

6. No comprometerse en proyectos sin antes haber consultado con el equipo.

Un buen gerente de equipos, no toma decisiones o asume retos sin antes haber consultado con el equipo. El establecimiento de prioridades, reflexión sobre los recursos necesarios, marcación de tiempos y análisis de riesgos, solo puede ser hecho de forma correcta una vez consultado con el equipo que desarrollará las tareas. De forma anidada, el gerente gana respeto de su equipo si pregunta y comparte antes de sumir individualmente los retos.

7. Promover la formación y el entrenamiento continuados

Las disciplinas técnicas y la ingeniería son exigentes, rigurosas y en constante dinámica de cambio. Por ello, es necesario disponer de los medios, los recursos y el tiempo necesarios para el buen y correcto entrenamiento y formación del equipo de forma continuada, ya sea esta en lo referente a la tecnología aplicable y disponible, como a los tipos de proyecto en sí mismos.

Junto a la formación específica en las áreas y disciplinas que sea necesario reforzar, la participación en talleres y seminarios, que puedan ofrecer líderes de opinión o consultores, pueden complementar y enriquecer la formación que ofrezcamos.

Concluyendo, todos los ingenieros pueden llegar a ser buenos gestores de equipos, solo es necesario reflexionar sobre cómo van a manejar las labores de gestión de una forma similar a como se realizan las tareas técnicas y de ingeniería, buscando la forma de gestionar al equipo y dando atención a su propio trabajo como gestor. Es importante tener en cuenta que no es necesario buscar la perfección como gerente, es más importante ayudar y favorecer el entorno de trabajo, para que los miembros del equipo realicen bien los trabajos y en los tiempos establecidos, automotivados y siendo capaces de asumir retos y hacerlos suyos.